Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ομάδων διακρίνεται από ένα ανελαστικό εγγενές γνώρισμα: αφορά πάντα τον αποδέκτη. Συνεπώς, η αναγνώριση κάποιου/-ας ως ηγέτη/-ιδας δεν αποτελεί ιδιότητα, δεν παραπέμπει στον οργανωσιακό ρόλο που μπορεί να έχει και προϋποθέτει την ικανότητά του/της να εμπνεύσει ευρύτερες ομάδες να τον/την ακολουθήσουν οικειοθελώς. Για τον λόγο αυτό η επιβεβαίωση αυτού που ονομάζουμε leadership συνεπάγεται κάποιας μορφής followership.
Κάτι αντίστοιχο ισχύει και στην επικοινωνία, η οποία υπερβαίνει την εκπομπή μηνυμάτων και καθορίζεται από τον τρόπο που την αποκωδικοποιεί ο δέκτης. Επικοινωνία, λοιπόν, είναι η ζεύξη και όχι μια αυτοαναφορική διεργασία διασποράς απόψεων και στόχων. Τα δύο αυτά χαρακτηριστικά επιτείνουν την αίσθηση αδιεξόδου στα σύγχρονα μοντέλα ηγεσίας και τα τελευταία χρόνια προκαλούν περαιτέρω σύγχυση τόσο στα στελέχη όσο και στις ομάδες που διοικούν. Για ποιον λόγο όμως είναι εντονότερο αυτό στις μέρες μας;
Ίσως έτσι στο τέλος να βρούμε το θάρρος να ακολουθήσουμε την προτροπή της ποιήτριας του παράδοξου Κικής Δημουλά¹…
Είναι πλέον προφανές ότι ζούμε σε έναν κόσμο ραγδαία αυξανόμενης πολυπλοκότητας [αλλιώς VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), ή BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incromprehensible) ή εσχάτως σε έναν Open AI world], ο οποίος μας αποκαλύπτεται μέσα από διαδοχικές ανατροπές και αρρύθμιστες τεχνολογικές προκλήσεις. Κι ενώ βιώνουμε τη συμπτωματολογία αυτών των φαινομένων, εξακολουθούμε να υιοθετούμε έναν μονοσήμαντο και εν πολλοίς αριθμογενή ορισμό της επιτυχίας.
Έναν ορισμό που απηχεί ένα παρωχημένο μοντέλο τόσο κοινωνικής όσο και επιχειρησιακής οργάνωσης. Προσπαθούμε επομένως να αντιμετωπίσουμε μια κβαντικά μεταβαλλόμενη πραγματικότητα, εξαντλώντας ακόμη αναλογικά συστήματα διοίκησης και μέσα μέτρησης επιτυχίας του παρελθόντος. Ποιο είναι το τίμημα αυτής της δομικής αναντιστοιχίας; Είναι πλέον απόλυτα εμφανές, αν και όχι εμπεδωμένο από όλους μας: μεγαλύτερος φόρτος εργασίας, περισσότερη πίεση, περισσότερο burn-out, περισσότερο... κενό! Κι αν μιλάμε για τις ομάδες μας, και δη τους Zoomers, περισσότερες ματαιωμένες προσδοκίες και αιμορραγία ταλέντου.
Ως σύγχρονος ηγέτης καλείσαι να διαχειριστείς προκλήσεις που εκπορεύονται από συνθήκες πέρα από το στενό πεδίο ελέγχου σου. Προκλήσεις που σχετίζονται με τεχνολογικές ανατροπές, κρίσιμες ανακατατάξεις σε γεωπολιτικό ή μακροοικονομικό επίπεδο, δραματικές αλλαγές των καταναλωτικών προτύπων, υβριδικά μοντέλα εργασίας, σύνθετες οργανωσιακές δομές εταιρειών και διαγενεακή κινητικότητα στην εργασία και τους ρόλους. Αρκετές από τις προκλήσεις αυτές εκδηλώνονται στην εξέλιξή τους με κάποια μορφή κρίσης. Και το πιο ενδιαφέρον ίσως στοιχείο αυτών των κρίσεων είναι ότι συχνά απαντώνται σε κάποιο είδος διλήμματος ηγεσίας. Τι είναι όμως το δίλημμα ηγεσίας;
Είναι η συνθήκη ή η κατάσταση που θέτει το στέλεχος ενώπιον δύο αμοιβαίως ή αντιστοίχως αρνητικών επιλογών. Επομένως, οποιαδήποτε και αν είναι η προτιμητέα επιλογή μας, δεχόμαστε εξ ορισμού ότι θα ακολουθείται από ένα συνοδό τίμημα ή εναλλακτικό κόστος. Μεταφράζουμε, λοιπόν, μια δοτή συνθήκη μέσα από το πρίσμα ενός zero-sum game και αποδεχόμαστε αυθωρεί και παραχρήμα ότι όποιο κι αν είναι το προσδοκώμενο όφελος που θα προσποριστούμε από την επιλογή μας, σε κάποιο μέτρο θα το απολέσουμε από την εναλλακτική της. Θα αναζητήσουμε π.χ. συλλογικό όραμα και νόημα ή λειτουργική συνέπεια στα παραδοτέα, ιεραρχικό status ή εγγύτητα μέσω ενσυναίσθησης, επιτυχία ή προσωπική ισορροπία;
Προσπαθούμε με κάθε τρόπο να εντοπίσουμε έναν λειτουργικό συμβιβασμό, μια βιώσιμη ισορροπία, η οποία να αμβλύνει τις αρνητικές επιπτώσεις της προκρινόμενης επιλογής μας. Και το κρίσιμο ερώτημα είναι κατά πόσο αυτή η ισορροπία είναι πλέον εφικτή και κυρίως βιώσιμη. Για πόσο ακόμη μπορούμε να καταβάλλουμε τους ψυχολογικούς, σχεσιακούς και κάποιες φορές αξιακούς δασμούς των στόχων και των φιλοδοξιών μας;
Αυτό που μπορούμε να επιδιώξουμε είναι να παρακάμψουμε ή να αντικαταστήσουμε αυτά τα φαινομενικά διλήμματα και να επανατοποθετηθούμε στις προκλήσεις μέσα από ένα παράδοξο ηγεσίας. Το τελευταίο αφορά τον εντοπισμό μιας παράδοξης σύνθεσης που επιτρέπει στο στέλεχος να μεγιστοποιήσει την προτιμητέα του επιλογή, εστιάζοντας σχεδόν αποκλειστικά στην επίτευξη της εναλλακτικής της.
Στα παραπάνω παραδείγματα, δηλαδή, το παράδοξο ερώτημα που θα ίσχυε είναι: πώς, εστιάζοντας σε ένα συλλογικό νόημα, μπορείς να έχεις μια άψογη ροή καθημερινών παραδοτέων; Πώς, μέσω ενός μοντέλου empathic leadership, μπορείς να ενισχύσεις έτι περαιτέρω το status του ρόλου σου; Πώς, μέσα από την προάσπιση της καθημερινής σου ισορροπίας, μπορείς να διεκδικήσεις με μεγαλύτερες αξιώσεις την επαγγελματική σου επιτυχία; Ακούγεται εύλογο;
Όσο διανοητικά προσβάσιμη και δελεαστική κι αν παρουσιάζεται μια τέτοια προσέγγιση, στην πράξη χρειάζεται να αντιπαρέλθει εδραιωμένα μοντέλα διοικητικών προσεγγίσεων και συμπεριφορών, εγχάρακτες συνάψεις και διαισθητικές αντιδράσεις που διαθέτουμε και έχουν αποδώσει εξαιρετικά επιτυχημένα στο παρελθόν ή τουλάχιστον τις έχουμε συνδέσει με σημαντικές διακρίσεις μας. Διότι η σχεδόν αντανακλαστική μας παρόρμηση κάθε φορά που αντιμετωπίζουμε κάποιου είδους κρίση είναι να ανακαλέσουμε στάσεις, χαρακτηριστικά και συμπεριφορές που θεωρούμε ότι λειτούργησαν αποτελεσματικά σε φαινομενικά αντίστοιχες προκλήσεις του παρελθόντος. Υποτασσόμαστε στον αυτοματισμό μιας επιτυχημένης συνταγής, ενός προτύπου ηγεσίας που καταξιώθηκε σε μια αναλογική εποχή, πλην όμως διαθέτει το κλέος των επιβεβαιωμένων επιτευγμάτων και την ευκολία μιας ακλόνητης οικειότητας. Πόσο σχέση έχουν όμως όλες αυτές οι βαλσαμωμένες βεβαιότητες με την έλευση μιας εποχής που, κατά τις έρευνες, το 65% περίπου των λειτουργιών ενός προϊσταμένου θα μπορεί να τις επιτελέσει καλύτερα ένα chatbot²;
Με βάση όλα τα παραπάνω, η ενσυνείδητη μετατροπή των φαινομενικών διλημμάτων σε παράδοξα ηγεσίας θα αποτελέσει κριτήριο προόδου και προσαρμογής ατόμων και ομάδων σε μια ρευστή πραγματικότητα, η οποία αναδεικνύει νέα προτάγματα ηγεσίας και αποζητά συνθετική οπτική και συμπεριφοριστική πλαστικότητα από τα σύγχρονα διοικητικά στελέχη. Το παράδοξο ερώτημα που ίσως ακόμη λανθάνει, πλην όμως κουράζει την καθημερινότητά μας, είναι το κατά πόσο ο «επιτυχημένος» εαυτός μας μπορεί να συνιστά το βασικό εμπόδιο στη μελλοντική μας εξέλιξη και επιτυχία. Και ίσως τότε να αντιληφθούμε σε πιο προβοκατόρικο τόνο κατά πόσο ο «εχθρός» μας, δηλαδή τα στοιχεία που βρίσκονται σήμερα σε επιφανειακή αντίστιξη με το ηγετικό μας προφίλ, μπορεί να γίνουν ο κύριος σύμμαχός μας σε αυτήν τη μετάβαση.
Η παράδοξη σύνθεση, βέβαια, είναι μια πνευματική δεξιότητα που απαιτεί αυτεπίγνωση, μέθοδο και συστηματική εξάσκηση προκειμένου να κατακτήσουμε το επίπεδο δεινότητας που η εποχή μας αξιώνει. Τα παράδοξα ηγεσίας είναι μια διαρκής άσκηση πάνω στο ετερόδοξο∙ είναι η ρωμαλέα κατάφαση του εναλλακτικού ως νέου βάθρου για την ανάδειξη του οικείου, είναι το βαθύ περίγραμμα που δανειζόμαστε από τον «εχθρό» μας για να προβάλλουμε ακόμη πιο ευδιάκριτα την προτιμητέα μας επιλογή, προσωπική ποιότητα ή χάρισμα. Είναι μια οδός που θα μας επιτρέψει να συναντήσουμε μη γραμμικά, υπόρρητα σχεδόν, τη βαθύτερη αριστεία μας.
¹ «Αισθηματίας Δισταγμός», συλλογή ποιημάτων «Δημόσιος Καιρός», εκδόσεις Ίκαρος, 2014
